SAP Global
SAP MAG 18, prosinac 2004.
Kontaktirajte SAP online ili
nazovite +(01)-4820-400
 
     
 

naslovnica | pošalji članak | ispis

Kako postati bolji CIO u devet koraka

Za čitatelje SAPmaga izdvajamo savjete za poboljšanje menadžerskog posla u IT organizacijama koje daju vodeći stručnjaci sitea CIO.com

Izvor: CIO.com


Treba li CIO ovako izgledati?

Susan H. Cram smatra da se dobar informatički menadžer (dodali bismo i svaki drugi menadžer) treba izdvajati po sposobnosti da sebe vidi očima drugih. Točnije očima suradnika i djelatnika u organizaciji u kojoj djeluje. To ujedno znači i suočavanje s vlastitim slabostima. Za taj manje ili više bolan proces potrebno je nešto što ona naziva external feedback odnosno objektivne informacije.

Nadalje, Cram većinu informatičkih menadžera svrstava u karakterni profil kojeg zove INTJ (introverted, intuitive, thinking, judging) odnosno zatvorene, opažajne, promišljene i kritične. Takvim tipovima menadžera ona preporuča pet koraka koji će im pomoći da postanu bolji rukovodioci:

Pet ključnih pravila

  • Definiranje i priopćavanje zajedničke IT vizije, strategije i taktičkih ciljeva: Opažajnost (intuitivnost) menadžera znači da on može prepoznati probleme i uzorke, a uz pomoć imaginacije i inspiracije i definirati bolji način izvođenja operacija. No karakteristika zatvorenosti (introvertiranosti) navodi ga da se u taj posao upusti oslanjajući se samo na vlastite mogućnosti. No postavljanje strategije mora biti ostvareno u suradnji s drugim djelatnicima inače će izostati predanost čitave ekipe tom projektu. Zbog toga menadžer mora definirati proces koji će osigurati sudjelovanje ključnih djelatnika iz čitave organizacije. U to kao glavne suradnike on treba uključiti IT profesionalce koji se odlikuju osobinama intuitivnih ekstroverata odnosno opažajni su i otvoreni za komunikaciju.
  • Isporuka kvalitetnih rezultata na vrijeme i u okvirima budžeta: Cram u svojoj analizi procjenjuje da se INTJ osobe (a u taj profil spada većina IT menadžera) ne vole u svome radu zamarati detaljima. Zbog toga bi u ekipu trebali primiti ljude s karakteristikama koje su različite od njegovih inače projekt možda neće biti zgotovljen na vrijeme odnosno neće ispuniti potrebe organizacije za koju se izvršava. Takvi suradnici služe kao "senzori" koji će biti u dodiru sa stvarnim stanjem. No s druge strane djelatnici tog profila ne smiju imati prevladavajuću ulogu jer projekt može izgubiti na kreativnosti i sposobnosti analiziranja.
  • Ostvarivanje poslovne vrijednosti na temelju IT investicija: Vrijednost IT-ja je dvoznačan izazov. Kao prvo, on mora uspostaviti poslovne procese i u isto vrijeme uvjeriti rukovodeće ljude u organizaciji da je u njihovom interesu da doslovno poštuju zadana pravila. Ovdje se javlja problematika sposobnosti uvjeravanja top menadžera u značaj IT sustava i dobivanja podrške svih članova organizacije. Za taj dio posla IT menadžer treba pomoć ET-ja odnosno thinking extrovertsa, inteligentnih i otvorenih suradnika koji su vješti u pregovaranju i neće izbjegavati konfliktne situacije i zanemariti ključne strateške točke samo zato da bi svi bili sretni.
  • Njegovanje dobrih odnosa: Menadžeri se mogu udaljiti od svojih ciljeva ukoliko su neprijateljski nastrojeni, agresivni, distancirani i bahati prema suradnicima. IT menadžeri više se vole baviti idejama nego ljudima zbog čega u pravilu donose odluke ne mareći za mišljenja drugih. Često ulaze u razne situacije s već formiranim mišljenjem o problemu i nisu spremni na neizbježan otpor ostalih sudionika. Zbog toga se IT menadžer mora prisiliti na interakciju s ostalim članovima organizacije makar na prvi pogled ne postoji konkretan razlog za takvo "ulaganje". To se može shvatiti poput posebnog projekta koji određuje osobe s kojima će komunicirati i raspored takvih interakcija, a potrebno je i poraditi na osobnim pregovaračkim sposobnostima. Naravno, u ekipu treba uključiti i otvorene pojedince koji će biti zaduženi za kontakt s ostalim djelatnicima i tako nadopuniti osobne nedostatke IT menadžera.
  • Izgradnja i vođenje vjerodostojne IT organizacije: Menadžeri se udaljavaju od svojih ciljeva i ukoliko provedu krivu kadrovsku politiku u svom odjelu. Pošto IT (introvert thinkers) osobe radije komuniciraju s drugim ljudima putem ideja umjesto putem emocija, oni ne upoznaju suradnike na osobnoj razini. Zbog toga suradnike mogu nadahnuti vizija, jasno usmjerenje i delegiranje autoriteta, no oni vjerojatno neće smatrati da su ispunjene i njihove osobne potrebe. Naime dodijeljeni zadaci ne moraju se poklapati s ambicijama svakog suradnika. Zbog toga Cram preporuča da IT menadžer odvoji dio svog vremena za razgovor sa suradnicima o njihovim ciljevima,, vrijednostima i subjektivnom viđenju radnih vrlina i mana. Tek na temelju toga može se osmisliti plan razvoja koji će ispuniti potrebe pojedinaca i organizacije.
  • Upravljanje uključivanjem

    Također na stranicama sitea Cio.com, John Baldoni je objavio nekoliko savjeta za menadžere koji žele biti još bolji u svome poslu. I po Baldoniju ključ svega leži u kvalitetnom odnosu sa suradnicima što se zove Managing by Inclusion. Potrebno je, kaže, čim više uključiti druge djelatnike u sve procese i podijeliti s njima dobre vijesti kako bi čim više povećali razinu motivacije. Druga ključna točka jest kvalitetno delegiranje jer sam menadžer više nema vremena za svojeručno obavljanje svih zadataka. Baldoni je postavio četiri pravila kojih bi se trebali pridržavati svi oni koji žele postati boljim menadžerima nego što bi to mogli biti "sami po sebi":

  • Postavljanje temeljnih pravila: Managing by inclusion nije nešto što se događa slučajno već je potrebno dobro osmisliti strategiju. Na menadžeru je da drugima da na znanje kako cijeni njihove ideje. Možda je još važnije da menadžer stvori atmosferu u kojoj se djelatnici neće bojati glasno reći mišljenja koja se ne podudaraju s onima njihovih nadređenih. Štoviše, pravi menadžer će izazivati svoje djelatnike da se suprotstave njegovim idejama.
  • Ohrabrivanje doprinosa: Kvalitetne radne ekipe mjesto su koje vrvi novim i brojnim idejama. To je posveta menadžeru koji je omogućio sigurnost djelatnicima da izgovore svoje ideje bez obzira poklapaju li se one s mišljenjem nadređenoga ili ne. Baldoni pritom napominje da je ovakav scenarij najvjerojatniji u marketinškim i prodajnim organizacijama. S druge strane, sredine poput onih u Aziji, karakteristične su po tome da se podređeni nikad ne suprotstavljaju stavovima nadređenih.
  • Uključivanje dobavljača: Pouzdani dobavljači ravnopravni su članovi ekipe, a behavioralni stručnjaci izmislili su izraz virtual team kako bi potkrijepili tu tvrdnju. Virtualna ekipa sastoji se od menadžera, djelatnika i suradnika, a ključ uspjeha leži u koordinaciji i suradnji.
  • Djelovanje na temelju informacija, ne konsenzusa: Iako bi svi menadžeri najvjerojatnije željeli da se svi suradnici slažu s njihovim mišljenjem, to je naprosto nemoguće. Zapravo jest, ali u tom slučaju menadžer ne upravlja dobro svojom organizacijom. No iako se s menadžerom može raspravljati o raznim idejama, na kraju je odluka o "da" ili "ne" ipak samo njegova. Ne moraju se svi sudionici slagati sa svim odlukama no važno je da budu uključeni u proces, a od menadžera se zahtijeva odlučnost i dosljednost.
  •  

     
     

    Copyright/Trademark  |  Privacy  |  Impressum