SAP Global
SAP MAG 27, listopad 2005.
Kontaktirajte SAP online ili
nazovite +(01)-4820-400
 
     
 

naslovnica | pošalji članak | ispis

Mora li Change Management biti Sizifov posao?

Upravljanje promjenama je vrlo složen proces kojega moraju podržavati svi djelatnici, od top managementa do radnika. Change menadžer je u nezavidnoj situaciji jer najčešće može samo pratiti već započete promjene. No uz malo mudrosti moguće je preduhitriti događaje i "starosjediocima" nametnuti vlastite ideje


 

Piše: Robert Gelo robert@prospekto.com.hr

Change Management ili upravljanje promjenama specifičan je zadatak kojim se tvrtke bave tek povremeno, samo onda kad radikalno mijenjaju način svog poslovanja. Kako u svom tekstu tvrdi Shannon T. Kalvar, autorica specijaliziranog sitea TechRepublic (namijenjenog IT profesionalcima) i freelance konzultant, većina Change Management projekata uglavnom bilježi promjene koje su se već dogodile. No pravo je pitanje- može li Change Management uz suradnju donositelja odluka odnosno članova top managementa predvidjeti procese promjena i na njih utjecati?

Kalvar tvrdi da se velik broj njenih klijenata nalazi u situaciji kada su opterećeni velikim brojem istovremenih projekata i ne stignu se svime baviti na jednako kvalitetan način. Pritisak na IT profesionalce raste i zbog činjenice da njihovi korisnici već zahtijevaju promjene u projektima koji nisu niti započeti. Ona tvrdi da zbog toga treba vratiti život u iscrpljene Change Management sustave prije nego što njihovim poslovanjem zavlada kaos. U isto vrijeme, Change Management zbog same svoje prirode (neizbježne i korijenite promjene) u korisničke redove unosi strah, prezir i gnušanje.

"Obično (tokom neformalnih razgovora) samo saslušam njihove jadikovke i potom promijenimo temu razgovora", objašnjava Kalvar. "Uglavnom su oni svjesni toga što mogu i što ne mogu učiniti, ja znam što oni znaju pa to i nije tema za razgovor. Ipak, jedan me korisnik pitao o frazi koju često koristim – 'danas je daleka prošlost' – i morala sam mu nevoljko objasniti stvari onako kako ih ja vidim".

Zbog čega je Change Management toliko bolan

Kako to Kalvar vidi stvari? Ona objašnjava da u metodologiji upravljanja promjenama određeni entitet, bio to odbor ili menadžer, prvo prikuplja mišljenja sudionika procesa promjena. Nakon toga, predložene promjene prolaze kroz proces odobravanja. Potom odobrene ideje idu na implementaciju koju vrše kvalificirani djelatnici. Odbijene ideje pak završavaju u nekom "košu za smeće", da bi se nakon nekog vremena pojavile u izmijenjenom obliku. U zdravim sustavima vode se bilješke o prihvaćenim idejama i tako se vodi povijest Change Managementa koja bi trebala zaduženim osobama pružiti uvid u procjenu trenutnog stanja projekta.

Kalvar priznaje da sve to izgleda vrlo lijepo u teoriji, no u stvarnosti je situacija ponešto drugačija. "Change Management u praksi često puta ulazi u igru na samome kraju procesa promjena kako neka vrsta formalne potvrde odluka koje je ranije donijela neka osoba ovlaštena za provođenje promjena u određenom području", kaže ona. "Kod razvoja aplikacija to ovlaštenje nalazi se u rukama developera ili arhitekta sustava. Kada se radi o infrastrukturi, ovlaštenje je u rukama sistemskih administratora i inženjera koji drže moć promjena. Kada se radi o poslovnim sustavima, svaki pojedini sudionik može promijeniti kako svoj dio procesa tako i procese koji su izravno povezani".

"Kada change menadžer želi odbaciti određenu promjenu on zapravo oduzima moć 'glavnih' sudionika u procesu promjena jer je odluka o promjeni već donesena. Change menadžer možda i jest ovlašten za promjene no bez utjecaja na sudionike ili snažnog upliva na izvor donošenja odluka, ne može promijeniti već započete promjene bez izazivanja međuljudskih problema. Zbog toga se change menadžeri u najvećem broju slučajeva teško bore samo da bi mogli pratiti trenutne promjene koje se dešavaju u sustavu".

Kako preuzeti vlast nad promjenama?

Kalvar tvrdi da opisani procesi ne uzrokuju prevelike probleme jer sudionici shvaćaju značaj svih pojedinih promjena u sustavu. No u složenijim situacijama sudionici se bave samo shvaćanjem vlastitog dijela sustava. Napredniji sudionici mogu eventualno shvatiti još i "susjedne" procese.

S druge strane, change menadžer mora razviti vještinu razumijevanja poslovnih, aplikacijskih odnosno infrastrukturnih sustava u organizaciji. Ta vještina mora biti jednaka onoj koju je razvio generalni direktor tvrtke. Change menadžer svakodnevno prati učinke promjena i vidi kako one utječu na ostale dijelove organizacije. "Drugim riječima on ima perspektivu kroz koju prosuđuje je li svaka pojedina promjena potrebna no nedostaje mu moć za primjenu te perspektive", objašnjava Kalvar.

Kako onda change menadžer mogu preuzeti stvar u svoje ruke? Kalvar se poziva na ranije spomenutu izreku "danas je davna prošlost" jer trenutno stanje predstavlja tek odraz prošlih događaja. Svaki današnji potez u preuzimanju moći i autoriteta odražava se na sv buduće projekte. Dakle, treba započeti s malim "bezbolnim promjenama" koje će se vrlo brzo pokazati kao korisne.

Surađivati s donositeljima odluka

"Kada se radi o Change Managementu, govorim svojim klijentima da se zapravo usredotočujemo na krive stvari", objašnjava Kalvar. "Devedeset posto Change Management sustava koje sam vidjela usredotočeno je ili na bilježenje promjena koje su zacrtali sudionici ili na boru za moć mijenjanja već donesenih odluka".

Kalvar zato preporuča change menadžerima da se fokusiraju na vodstvo kompanije, a ne na njen menadžment. Da se posao unaprijedi iz obične administracije u nešto što je bliže savjetodavnoj ulozi change menadžera i da se postavi kao netko tko prethodi procesima promjena umjesto da ih samo prati.

"Razrađujući ovu ideju shvatila sam da change menadžer mora istodobno biti vođa, menadžer i tehničar" objašnjava Kalvar. More se snažno koristiti vještinama komunikacije s istodobnom moći zapažanja interakcija na svim razinama u sustavu. Ili pak mora steći povjerenje ključnih donositelja odluka i osloniti se na njihovu stručnost pri donošenju zajedničkih odluka".

 

 
 

Copyright/Trademark  |  Privacy  |  Impressum