SAP Global
SAP MAG 27, listopad 2005.
Kontaktirajte SAP online ili
nazovite +(01)-4820-400
 
     
 

naslovnica | pošalji članak | ispis

Osam (svetih) pravila za hrabro vođenje IT odjela

Vođenje poslovanja IT organizacije, kao i svake druge skupine ljudi koji teže istome cilju, ne zahtijeva samo stručnost već i zadire u područje instinktivnog reagiranja. Magazin CIO otkriva osam strateških načina za bolje (srčano) vođenje IT organizacije


 

Piše: Robert Gelo robert@prospekto.com.hr

Različite organizacije imaju različite svrhe postojanja, različite ciljeve i različite poslovne strategije. No sve mogu primijeniti nekoliko zajedničkih pravila koja važe u svim vidovima poslovanja. Ta se pravila, dakako, mogu primijeniti i na IT organizacije, pa je specijalizirani magazin CIO (chief information officer) anketirao dobitnike CIO 100 Awards nagrada na temu uspješnog vođenja poslovanja. CIO 100 Awards nagrada vrednuje kompanije koje posluju s hrabrošću, odnosno spremne su se upustiti u veće rizike kako bi ostvarile veću dobit. Iz pristiglih odgovora izvukli su osam pravila koja bi od IT menadžera trebala stvoriti smionog poslovnjaka koji vlasnicima/dioničarima kompanije donosi uvijek dobrodošlu dobit. No treba se i znati nametnuti srčanim poslovanjem i steći povjerenje vodstva tvrtke i njenih djelatnika.

  • Dokažite se svojim postignućima
  • Srčane inicijative koje će željeti "prodati" hrabri IT menadžer morat će biti podržane njegovim prethodnim uspjesima. CIO navodi primjer Natea Langstona, menadžera u organizaciji Boy Scouts of America (BSA) koji je postavio portal za potrebe djelatnika i suradnika. No kod postavljanja portala naišao je na vrlo loš informatički sustav u kojem je pretraživanje baze s imenima članova trajalo između tri i šest minuta. Dakle, prije postavljanja portala Langston je morao srediti čitav informacijski sustav. Kako se taj prvi korak pokazao uspješnim, Langston je dobio podrški organizacije za postavljanje pilot portala. "Kada kao IT djelatnik razgovaram s korisnikom tako da mu samo nabrajam što je potrebno napraviti, tada ne osnažujem naš odnos", kaže Langston. "No ako na sastanak dođem s pedigreom prethodnih uspješnih projekata dobivam mnogo bolju reakciju korisnika koji pokazuju dobru volju za slijeđenje mojih uputa".

  • Prepoznajte rizike i stvorite strategije njihovog izbjegavanja
  • Kod ove točke navodi se primjer još jednog dobitnika CIO 100 nagrade, američke kompanije Atmos Energy koja je preuzela tvrtku Texas Utilities Gas. IT direktor Atmosa, Les Duncan, prije preuzimanja je procijenio rizike koje sobom nosi integracija dvaju organizacija. Pored standardnih rizika u smislu budžetiranja i trajanja integracije, Duncan je morao u obzir uzeti i implementaciju do tada netestiranog softvera za naplatu usluga korisnicima. Naime, Texas Utilities Gas je istovremeno s akvizicijom Atmosa prolazio implementaciju novog billing rješenja i outsourcinga kompletnog back officea što se, očito, moralo proširiti na sve dijelove organizacije. Duncan je osmislio strategiju izbjegavanja rizika u koju je uključio postizanje ugovora s fiksnim cijenama, razlaganje zadataka u realno izvedive poslovne procese i pravovremeno izvođenje benchmarkinga novog softvera u HP-ovim laboratorijima. Za potrebe konverzije podataka angažirao je third party kompaniju čime je umanjio utjecaj Atmosovog IT outsorcera čiji su djelatnici bili zabrinuti zbog gubitka posla. Duncan i dalje smatra da se srčani potezi ne smiju poduzimati prije procjene i umanjenja rizika.

  • Govorite "jezikom" svojih korisnika
  • Svaki plan postat će prihvatljiviji korisniku ako se služite njemu poznatim pojmovima. Nate Langston je isprva naišao na nerazumijevanje vodstva organizacije. Nakon što je, dva tjedna nakon preuzimanja posla u BSA-u, predstavio viziju portala upravnom odboru, financijski direktor organizacije mu je u povjerenju rekao – "Nate, to može biti tvoja vizija, no to nije nužno i vizija organizacije Boy Scouts of America". Izvršni direktor BSA je prilikom prezentacije čak izjavio da će prije pasti snijeg u Teksasu nego što će on staviti računalo na svoj radni stol. Nakon toga Langston je preradio svoju ideju i upravnom odboru ponudio viziju elektroničkih novina koje su postupno prerasle u prvotno zamišljeni web portal.

  • Borite se za svoju viziju
  • Tehnička direktorica u tvrtki Constellation Energy, Beth Perlman, pokušala je "prodati" svoju common desktop platform viziju organizaciji koja je bila vrlo skeptična zbog prethodnih neuspjeha svog informatičkog odjela. "Pošto naprosto nisam prihvaćala ne kao pravi odgovor, djelatnici su nakon nekog vremena bili ohrabreni mojim stavom", prisjeća se Perlman. Na kraju je njena vizija implementirana u čitavoj računalnoj platformi organizacije: poslužiteljima, pohrani podataka, sigurnosnim kopijama i softveru za upravljanje poslovnim procesima. Implementacija koju su izvršili djelatnici vrtke donijela je iste uštede koje bi donio outsourcing projekt kojeg je ona isprva željela "progurati".

  • Birajte bitke u kojima ćete se boriti
  • Vrlo je bitno upuštati se u borbu samo onda kada je to neizbježno. Beth Perlman se rukovodi prema onome s čime može i s čime ne može živjeti. Primjerice ona ne može živjeti bez korištenja standarda, no može živjeti ako korisniku odobri instalaciju deset dodatnih osobnih računala. "Ovo potonje je zapravo razlika u osobnom mišljenju koja nema implikacije na poslovanje kompanije, pa niti nema smisla upuštati se u sukob", kaže ona.

  • Osigurajte podršku iz prvih borbenih linija
  • Srčani poslovni potezi po svojoj prirodi podrazumijevaju uvođenje značajnih promjena u svakodnevni život organizacije, a promjene traže kvalitetno upravljanje (change management). Zbog toga mudri menadžeri moraju osigurati da djelatnici koji će biti pogođeni promjenama prihvate njihovu novu strategiju. Informatički direktor u tvrtki 7-Eleven, Keith Morrow, oživio je već propali BI (business intelligence) projekt tako što je prepoznao i uključio njegove krajnje korisnike. On je dao odgovore na njihove specifične no prilično jednostavne potrebe. Na isti način Morrow i njegova ekipa pridobivaju djelatnike 7-Elevena za novu Model Market strategiju koja premješta moć odlučivanja u same maloprodajne trgovine – njih oko 5800 na području sjeverne Amerike.

  • Promovirajte zvijezde promjena
  • Mudri menadžeri neće raditi samo na pridobivanju djelatnika već će svoj utjecaj nastojati proširiti i na upravljački dio organizacije. "Morate stvoriti zvijezde u svim dijelovima organizacije, koje će prihvatiti vaše poslovne ideje. To će višestruko povećati vaš utjecaj.", objašnjava IT direktor UNICEF-a André Spatz. On je još 1998. donio srčanu odluku o izboru IP standarda za umrežavanje organizacije da bi dvije godine kasnije proveo umrežavanje preko satelita. Svoje je djelatnike promovirao u vlasnike projekata i tako zajamčio njihovu podršku i postavljanje primjera za sve ostale suradnike. "Izbacio sam sponzore i uveo vlasnike projekata jer ne želimo raditi s gledateljima već samo s glumcima", slikovito objašnjava Spatz. Nakon tog uspjeha, njegova engaged ownership strategija postala je standard poslovanja u čitavom UNICEF-u.

  • Ciljajte na evoluciju a ne revoluciju
  • Ako su promjene previše korijenite, izvjesno je da će ih članovi organizacije odbiti. "Vidio sam brojne korjenite promjene koje nisu bile evolucijske i koje nisu bile prihvaćene od organizacije", kaže Spatz. "Da bi promjena bila održiva tokom duljeg razdoblja ona mora uzeti u obzir potrebe ljudi, procesa i tehnologije – bez izuzetaka i prečaca. Neke primjene odmah uhvate korijenje, a na nekima morate još dugo raditi kako biste ih osnažili".

    Popis ovogodišnjih dobitnika CIO 100 Awards nagrada nalazi se na adresi http://www2.cio.com/archive/081505/cio100.cfm.

     

     
     

    Copyright/Trademark  |  Privacy  |  Impressum