SAP Global
SAP MAG 46, lipanj 2007.
Kontaktirajte SAP online ili
nazovite +(01)-4820-400
 
     
 

naslovnica | pošalji članak | ispis

10 savjeta za vođenje tima do vrhunskih postignuća

Za vođenje zaposlenika koji rade sa znanjem (knowledge workers) i IT Project Managera, potrebno je razviti poseban tip vodstva koji postavlja izazove pred zaposlenike, omogućava im davanje kreativnog doprinosa i u njima potiče sposobnost neovisnog rješavanja problema. Predstavljamo nekoliko načina kako je te ciljeve moguće ostvariti u praksi i voditi tim prema ostvarenju njegova maksimalnog potencijala.

Odabrao: Marko Biljan, SAP d.o.o., marko.biljan@sap.com

Biti Team Leader moguće je samo tako da se članovi tima usmjere prema uspjehu. U nastavku slijedi više ključnih savjeta za upravljanje timom kako bi on ostvario vrhunska postignuća. Potrebno je imati na umu da su ovi savjeti namijenjeni Team Leaderima, a oni upravljaju zaposlenicima koji rade sa znanjem i IT Project Managerima. Jednadžba može biti malo drukčija pri vođenju ljudi iz strogo proizvodnog okruženja, premda i za njih mogu vrijediti mnoga od ovih načela.

#1: Usredotočite se na rezultate i produktivnost, a ne na zadano radno vrijeme

Prilikom vođenja zaposlenika koji rade sa znanjem, gotovo nikada ne smije postojati kruto radno vrijeme. Naravno, osim u slučaju da se mora osigurati dostupnost usluživanja korisnika (npr. održavanje odgovarajuće dostupnosti help deska tijekom radnog vremena). Umjesto toga, potrebno je odrediti jasne ciljeve za koje je poznato da je za njihovo ostvarivanje potreban puni radni tjedan. Inzistiranje da se obvezno i pravodobno nazoči na važnim sastancima, te dostupnost tijekom načelnog radnog vremena tima od velike je važnosti. Također, potrebno je osigurati alate za pristupanje poslu s udaljenog mjesta, ali je potrebno i prepustiti da zaposlenici sami upravljaju vlastitim vremenom. Time je prema zaposlenicima poslana poruka povjerenja.

#2: Rasporedite zaposlenike na ono u čemu su dobri

Važno je voditi računa o tome da pravi ljudi budu na pravim mjestima. To osobito vrijedi ako se preuzme vođenje već postojećeg i okupljenog tima. Evidentiranje svih sposobnosti koje svaki od članova tima posjeduje potrebno je da se može postići način koji će osigurati bolju prigodu za uspjeh. Nije potrebno nekoga držati na određenom poslu samo zato jer to već dugo radi, a smatrate da bi njegov talent ili sposobnost više došli do izražaja, ili pružili bolje rezultate, na nekom drugom poslu. Zaposlenici će se, možda, nevoljko premještati u takvom slučaju, pa će biti potrebno potruditi se kako bi ih uvjerili da je ta promjena u njihovu interesu, kao i u interesu projekta ili tvrtke.

#3: Rasporedite zaposlenike na projekte na koje «grizu»
Drugi dio pravilnog raspoređivanja zaposlenika je otkrivanje na što oni doista «grizu» i ocjena postoje li načini da ih se rasporedi na poslove koji će im omogućiti da kanaliziraju nešto od te angažiranosti. To će, ponekad, značiti premještanje zaposlenika na područje gdje nemaju puno iskustva. No, ako je prema njihovom prijašnjem radu izvjesno da mogu uspjeti na tom poslu, obično se takav potez isplati jer će njihov polet potaknuti u njima jaku želju da uče i usavršavaju se. Kada jednom krenu punom parom, taj polet može postati jakim pokretačem inovacije i rasta.

#4: Najbolje zaposlenike postavite na najizglednije poslove

Kada postoji očita prigoda koja bi mogla povući tim naprijed, potrebno je učiniti korak natrag i razmisliti tko je najbolji za predvodnika. Osim pronalaženja nekoga tko ima talenta za posao o kojemu je riječ, ili tko «grize» na određenu temu, treba paziti i na to da je do sada ostvarivao uspjeh. Velike prigode javljaju se samo povremeno i mogu biti propuštene. Stoga, čak i ako to znači micanje nekoga s nečega važnog, uvijek treba najbolje zaposlenike postaviti na najizglednije poslove.

#5: Nađite ravnotežu između agresivnih i realnih ciljeva

Potrebno je izgraditi kulturu postizanja ciljeva tako da se postave agresivni ciljevi i da se zaduže zaposlenici da redovito izvješćuju o napretku. Međutim, ciljevi ne smiju biti toliko agresivni da zaposlenici brzo zaostanu i da se osjećaju da te ciljeve nikada neće moći ostvariti. U suprotnom, oni će se prestati truditi ostvariti te ciljeve. To znači da je potrebno redovito preispitivati ciljeve (barem kvartalno) radi odluke treba li ih smanjivati ili povećavati.

#6: Imajte povjerenja u svoje zaposlenike i to im pokažite

Zaposlenici koji rade sa znanjem (knowledge workers) obično su na radnim mjestima koja zahtijevaju kreativna rješenja i odlučivanje. Oni moraju ostati mentalno britki kako bi ostvarili vrhunske rezultate. Na menadžmentu je da stvori atmosferu koja njeguje i potiče tu vrstu kreativnosti. Najbolje što je moguće učiniti je pokazati zaposlenicima da imate povjerenja u njih i njihovu sposobnost da obave posao, riješe problem i/ili da posao obave u roku. Ako ne postoji povjerenje u njih, zaposlenike je potrebno osposobiti ili ukloniti.

#7: Izbjegavajte svaljivanje krivice (što je jednako bacanju zaposlenika pod autobus)

U svakoj tvrtki događaju se neuspjesi i neke stvari naprosto se neće dogoditi onako kako su zamišljene. Stoga je potrebno napraviti naknadnu analizu (makar neformalnu) kako bi se otkrilo što je pošlo krivo da bi se izvukla pouka. Ako su pojedinci počinili grube pogreške, to treba riješiti s njima u četiri oka. Naposljetku, neka taj zaposlenik bude upoznat s time kakva su očekivanja glede obavljanja određenog posla u budućnosti. Nikada se javno ne smiju kritizirati pojedinci, ni izravno niti neizravno, na sastancima ili u kolektivnim e-mailovima. Ako se to čini, riskira se stvaranje atmosfere u kojoj se zaposlenici boje napraviti pogrešku, ne provode dovoljno vremena obavljajući proaktivni i kreativni posao neophodan za izbjegavanje budućih problema ili, što je još važnije, za pokretanje novih inovacija.

#8: Potičite inovaciju pravilnim gašenjem projekata

Drugi važan dio poticanja inovacija je umijeće učinkovitog i elegantnog gašenja projekata. Događa se da neuspjele inicijative pokažu slabosti nekih zaposlenika, no čest je slučaj da kvalitetni zaposlenici rade na projektima koji jednostavno ne uspiju. Uočavanje razlike između ta dva scenarija dio je učenja dobrog upravljanja. Ako kvalitetna osoba radi na lošem projektu, ona zbog toga neće biti manje talentirana zato što se projekt nije ostvario. Neka takav projekt bude pouka, a zaposlenika koji je na njemu radio treba premjestiti na neki novi projekt. U suprotnom kod zaposlenika će se razviti odbojnost prema riziku, pa će oklijevati ili priključiti se sljedećem velikom projektu ili vući odvažne poteze u vođenju projekta. Ta vrsta atmosfere brzo može ugušiti napredak.

#9: Ne dajte sve odgovore, neka vaši zaposlenici razmišljaju

Biti menadžer. Biti vođa. To ne znači imati monopol na sve dobre zamisli. Ako zaposlenik oklijeva donositi odluke, a da prije ne zatraži mišljenje menadžera, nije postignuta pravilna odgovornost s njegove strane. Ako zaposlenici ne donose dovoljno vlastitih odluka, treba promijeniti taktiku. Kada se predstavljaju novosti i postavlja pitanje što se učini u određenoj situaciji, potrebno je uzvratiti protupitanjem: "Što vi mislite?". Možda će, na početku, biti iznenađeni, no nakon što se to dogodi nekoliko puta, o tome će početi razmišljati prije nego se obrate menadžeru. Na taj način bit će potpuno spremni za raspravu o određenom pitanju i za davanje preporuke. To je dobro jer su zaposlenici, tj. članovi tima, obično bliže korisnicima i bolje su upoznati s pojedinostima posla. Menadžeru trebaju mišljenja zaposlenika, ali i da oni sami donose dio svojih odluka.

#10: Ostvarite konsenzus tako da zaposlenike obavijestite o razlozima zašto se nešto čini
Jedno od ključnih zaduženja menadžera u upravljanju je komuniciranje o novim inicijativama i promjenama strategije. Najgore što se može učiniti je iznenaditi zaposlenike definitivnom idejom o nekom novom načinu na koji će se učiniti nešto što će drastično izmijeniti njihovu radnu svakodnevicu. Kada su time zaskočeni, zaposlenici će se prirodno postaviti obrambeno i skeptično. Kada god je to moguće, potrebno je zaposlenicima bar neformalno spomenuti da se sprema promjena i obavijestiti ih o razlozima. Bit će im drago što su uključeni. Ako se ne slažu s razlozima, mogu iskazati svoje neslaganje. Mogu čak iznijeti i kakvo upozorenje ili neki skriveni aspekt o kojemu treba voditi računa prije zaključenja konačnog plana. Još je bolje sazvati sastanak kako bi se zajednički razmotrili problemi dok je oblikovanje nove zamisli ili promjena strategije u tijeku. Tako je moguće prikupiti ideje zaposlenika i dobiti povratne informacije. Katkada će biti potrebno nečim zaskočiti tim zaposlenika no, također, treba voditi računa da su takve prigode ograničene. Čak i tada, potrebno je odvojiti vremena da se zaposlenici obavijeste o razlozima za takve odluke.

 

 
 

Copyright/Trademark  |  Privacy  |  Impressum