SAP Global
SAP MAG 55, o�ujak 2008.
Kontaktirajte SAP online ili
nazovite +(01)-4820-400
 
     
 

naslovnica | pošalji članak | ispis

Edukacija za krajnje korisnike – ciklus provedbe edukacije krajnjih korisnika (II. dio)

U ovom broju nastavljamo sa započetom temom o edukaciji krajnjih korisnika, u kojoj više govorimo o ciklusu provedbe. Više u nastavku... 

Autorica: Renata Čupić, renata@sortis.hr

Pet faza ciklusa provedbe edukacije krajnjih korisnika

Ciklus provedbe edukacije krajnjih korisnika sastoji se od pet faza:

  • Upravljanje promjenama
  • Procjene, strategije i razvoj
  • Prijenos znanja
  • Poslovne operacije
  • Upravljanje provedbom
  • Predstavljeni ciklus provedbe edukacije nužno ne označava i njegov redoslijed. Naime, ovisno o stupnju razvoja i programa provedbe edukacijskog ciklusa, fazama implementacije softverskih rješenja, nadogradnji hardvera i/ili softvera, puštanja poslovnog sustava u rad ili sličnih situacija mijenjat će se poredak ili same faze ciklusa. U analizi sam krenula od pretpostavke da tvrtka tek kreće u provedbu sustava te sam kao cilj postavila pregled ciklusa provedbe edukacije kroz sve faze prema navedenom redoslijedu.

    PRVA FAZA - UPRAVLJANJE PROMJENAMA

    Prva faza ciklusa Upravljanje promjenama započinje s pretpostavkom ŠTO u samoj organizaciji predstavlja najkritičniju situaciju, a to je upravo upravljanje promjenama. U aktualnoj SAP-ovoj analizi temeljenoj na uzorku od 186 implementacija diljem svijeta, u SAP-u su ustanovili kako je osnovna prepreka za uspješnu implementaciju organizacijski otpor. Krajnji korisnici ne opiru se implementaciji softvera samo zato da bi prkosili ili zato što su lijeni. Prema riječima Benjamina Hoetzela sa Sveučilišta primijenjenih znanosti iz Njemačke(1): „Zaposlenici se boje da neće moći napredovati i učiti brzinom kojom napreduju tehnologije i potrebe tržišta i sukladno tome boje se za svoja radna mjesta. Tehnologija evoluira tavkom brzinom da uzrokuje tzv. tehno-stres među zaposlenicima, neovisno na kojem organizacijskom stupnju se nalaze.“

    Program uspješnog upravljanja promjenama nije samo slanje obične e-mail poruke i objavljivanje informacije o postojanju nove poslovne aplikacije. Uspješan program Upravljanja promjenama osigurava slijedeće:

    • Osigurava da krajnji korisnici osim saznanja o samoj činjenici koju trebaju znati, znaju i zašto im je to potrebno.
    • Sadrži točnu identifikaciju promjena koje će implementacija novog rješenja prouzročiti, kao i detaljnu strukturu sadržaja, vremena i prijenosa ključnih poruka diljem organizacije.
    • Zahtijeva identifikaciju i upisivanje pouzdanih nositelja promjena (formalnih i neformalnih) koji mogu utjecati na sve organizacijske nivoe i biti domaćinima drugim atkivnostima koje su izravno povezane s krajnjim korisnicima i svim stupnjevima menadžmenta.

    Što je opseg implementacije veći, nastoji se prateće aktivnosti razumljivije pretpostaviti. Bez obzira na veličinu implementacijskog projekta cilj će uvijek biti isti: izgraditi dobre pretpostavke koje će dovesti do toga da zaposlenici sve promjene gorljivo prihvate, razumiju i nauče primjenjivati.

    DRUGA FAZA - PROCJENE, STRATEGIJA I RAZVOJ

    Kao što sam na početku teksta navela različite faze ciklusa provedbe nije nužno provoditi istim redoslijedom. Druga faza provedbenog ciklusa Procjene, strategije i razvoj mogu započeti i primijenjivati se istovremeno ili čak prije faze Upravljanje promjenama. Upravo u fazi Procjene, strategije i razvoj korporativni tim zadužen za edukaciju i treninge odlučuje o tome što krajnji korisnici trebaju saznati i naučiti i na koji način potrebno znanje mogu savladati.

    U ovoj fazi, članovi tima za edukaciju utvrđuju trenutna znanja i vještine, zatim pretpostavljaju koja su znanja i vještine potrebna, stilove učenja, same poslovne procese i infrastrukturu, ulogu i značaj korporativne kulture sve sa ciljem pomoći za donošenjem pravilne odluke koji sadržaj i u kojem formatu je potrebno razvijati. Također će u ovoj fazi biti potrebno razviti strategiju za postavljanje sadržaja koji će donijeti vrhunske rezultate. Ovdje treba voditi računa o postavljanju mjerljive strategije i ograničenja koje donose razne provedbene metode (npr. da li koristiti učenje tradicionalnom metodom – u učionici; e-učenje ili online podrškom).

    Ukoliko organizacija nema predviđen tim profesionalaca – edukatora, vanjski stručnjaci mogu pomoći pri planiranju inicijative, dostupnih metoda za krajnje korisnike, te alata za isporuku i ostvarenja ciljeva edukacije. Posljednje desetljeće snažno je porastao upravo ovakav način edukacije krajnjih korisnika – outsource uslugama edukacije krajnjih korisnika. Standardno učenje i korištenje tradicionalnih metoda učenja polako pada u zaborav, te se sve više pažnje posvećuje kvalitetnom e-učenju i online podršci.

    Postavlja se pitanje je li tradicionalno učenje u učionici zaista potrebno, ili u svijetu stalnih promjena ima više smisla osigurati krajnjim korisnicima kanale putem kojih će pronaći informaciju koja im je potrebna da bi stekli nova znanja i vještine, osobito u tranzicijskim fazama unutar organizacije. E-učenje odavno je dobilo pozitivne komentare, cjenovno je prihatljivije, dostupno je 24 sata te polaznik bira kada će i koliko vremena posvetiti učenju, stati s učenjem u trenutku kada mu to odgovara i jednostavno nastaviti gdje je stao. Naravno, i tradicionalno učenje u učionici zadržalo je svojevrsne prednosti, osobito gdje tema učenja iziskuje izravan kontakt tj. panel-diskusiju, nadzor praktičnih radova ili primjerice, za lakše umrežavanje zaposlenika. Odluku o metodologiji učenja treba definirati temeljem ostvarenja željenog cilja i samog sadržaja edukacije, te se ovisno o rezultatima odlučiti za e-učenje i/ili tradicionalno učenje u učionici.

    Tijekom planiranja treba imati na umu važnu činjenicu: donošenje odluke o tome hoćete li znanje prenositi putem e-učenja, online podrškom ili u učionici ne znači da ste donijeli strategiju edukacije. Sredstvo za izvedbu edukacije je samo sredstvo – „prijenos paketa.“ Neka sredstva mogu biti efikasnija u usporedbi s drugima, ali što je stvarno važno je kvaliteta samog edukacijskog paketa. Velik dio razvoja strategije edukacije sadrži edukacijske ciljeve koji moraju biti u skladu s poslovnim ciljevima i potrebama, strukturirati sadržaj koji će omogućiti ispunjavanje tih ciljeva i planiranje kako definirati ostvarljivost i realnost postavljenih ciljeva. Evaluacija zahtijeva posebnu pažnju: u vremenima kada troškovi edukacije dolaze na prvo mjesto, važno je biti u mogućnosti reći, dokazati i imati povjerenja u činjenicu: „ovo funkcionira i primijenjivo je.“

    TREĆA FAZA – PRIJENOS ZNANJA: ISPORUČIVANJE INFORMACIJA

    Slijedeća faza ciklusa provedbe edukacije zove se Prijenos znanja. Iako se sadržajno podrazumijeva kako je riječ o vježbanju, naukovanju i stjecanju znanja, ova faza više je od samog stjecanja znanja. Naime, faza Prijenosa znanja uključivat će i neformalno stjecanje znanja i primanje informacija koji korporativni evanđelist edukacije, Elliot Masie(2) naziva „fingertip knowledge“ ili učenje na zahtjev. Poznato nam je kako se stječe znanje u učionici, tradicionalnim metodama, upoznati smo sa e-učenjem, te vjerojatno imamo iskustva sa stjecanjem znanja koristeći tehnološki pretpostavljene metode učenja. Ideja tzv. učenja na zahtjev, pretpostavljam, nova je za mnogo ljudi. Više o Fingertip knowledge također možete pronaći na http://www.convergemag.com/story.php?catid=231&storyid=105690.   

    Godinama, ljudi su učili koristiti softverske aplikacije pohađajući tradicionalne učionice ili radeći na računalno zasnovanoj aplikaciji za učenje. Samo sretnici među njima su bili u mogućnosti upamtiti neke informacije dovoljno dugo da ih mogu i primijeniti. Nažalost, vrlo često postojala je prevelika praznina između edukacije i njezine primijene u praksi pa je i ono malo naučenog zaboravljeno. Ako krajnji korisnici moraju naučiti seriju koraka kako bi koristili implementirane aplikacije, ima smisla isporučiti im informacije koje su im potrebne za tu specifičnu situaciju kao nadomjestak ili zamjenu za tradicionalno, formalno učenje.

    Ako tvrtka podržava stotine transakcija krajnjih korisnika uz istovremeno kreiranje sadržajno-osjetljive pomoći za svakog ponaosob onda se ovaj zadatak čini nepremostivim. Međutim, trenutne tehnologije mogu stvarati i implementirati specifične, individualno usmjerene pomoći na jednostavniji način nego što se to čini. Pretpostavimo da krajnji korisnik treba pomoć oko kreiranja narudžbenice. Također pretpostavljamo da alat koji koristi ima unaprijed definiranu konfiguraciju koja će kreirati tzv. job-aid funkciju za traženu narudžbu tijekom faze procjene, strategije i razvoja. „Job-aid“ je serija uputa koja vodi korisnika korak po korak kroz proces zajedno sa snimkom na zaslonu trenutne pozicije. Stvarajući tu funkciju pojednostavnjuje se cijeli poslovni proces. Dok se sadržaj koji je korisnik kreirao prosljeđuje kroz cijeli organizacijski sustav, sadržajno kreirani alat snima sve korake procesa automatski kreirajući detaljan opis poslovnog procesa. Ovo rezultira činjenicom da tvrtka u svakom trenutku ima aktualne podatke. Ovisno o odabranom proizvodu može se stvoriti i simulacija cjelokupnog poslovnog procesa.

    Naravno, tijekom samo procesa narudžbe korisnik može dodavati i mijenjati funkciju „job-aid“ koja istovremeno aktualizira bazu podataka. U trenutku izvršenja transakcije krajnji korisnik može odabrati dvije mogućnosti: vidjeti simulaciju cjelokupnog poslovnog procesa ili jednostavno izvršiti transakciju. To znači da krajnji korisnik više ne mora tražiti unutar offline baze podataka, smanjuje se mogućnost pogrešaka, osigurava se konstantna dostupnost i brza reakcija na eventualne pogreške ili potrebe za promjenama unutar narudžbe. Na taj način tvrtke štede novaca i vrijeme primjenjujući tzv. metodu „fingertip knowledga“ radije nego metode tradicionalnog učenja u učionici.

    Ne smijemo zaboraviti činjenicu da se edukacija ne odvija uvijek u kontroliranom okruženju. Neki stručnjaci procjenjuju kako neformalno znanje obuhvaća čak 75% pa i više učenja unutar organizacija. Kako dr. Marc Rosenberg ističe u svojoj knjizi Beyond E-learning: „Ukoliko se to dogodi potrebno je demokratizirati učenje u organizaciji stvarajući kulturu koja će omogućiti kolaborativan rad i kolaborativno učenje.“(3)

    Krajnji korisnik će spontano potražiti pomoć i savjet od svojih kolega za koje smatraju da su lokalni evanđelisti ili super korisnici, bez obzira što vi mislili o njima. Tvrtke ne bi trebale strahovati od stvaranja takvih praktičnih zajednica, naime vrlo brzo u praksi se pokaže tko je stvarni guru te tko stvarno ima sposobnosti, znanja i mogućnost isporučivanja vjerodostojnih informacija. Ukoliko sami omogućite stvaranje takvih neformalnih organizacija unutar tvrtki osigurat ćete si brojne prednosti i okruženje koje je spremno učiti i stjecati nove vještine.

    O posljednjih fazama ciklusa provedbe edukacije krajnjim korisnicima te o studiji slučaja čitajte u sljedećem broju SAPMAG-a.

    (1) - Hotzel, Benjamin R., „Change Management Within ERP Projects,“ University of Applied Sciences, Heilbronn, Germany, 2005.
    (2) - Elliot Masie, Presentation at ASUG Annual Conference, May 2006, sponsored by the independent group Americas' SAP Users' Group (ASUG)
    (3) - Marc Rosenberg, Beyond E-Learning, 2006, p 77

     

     
     

    Copyright/Trademark  |  Privacy  |  Impressum