SAP Global
SAP MAG 6, listopad 2003.
Kontaktirajte SAP online ili
nazovite +(01)-4820-400
 
     
 

naslovnica | pošalji članak | ispis

Biti učinkovit ili biti okrutan?


Evaluacija učinkovitosti
uposlenika mora biti stalan
proces

Piše: Robert Gelo

Jedan od najboljih načina za danas neizostavnu racionalizaciju poslovanja je objektivno kvalitetno procjenjivanje učinkovitosti uposlenika. Kako to postići bez kršenja prava čovjeka i ostalih etičkih, pravnih i poslovnih normi? Za početak, možda je najmudrije poslušati tuđa iskustva.

Kako pronaći zabušante

Jedna od stavki koje mogu ozbiljno nagristi profit poduzeća jest neučinkovitost njegovih uposlenika u svim razinama poslovnih procesa. Nedavno provedena anketa među managerima nekoliko američkih tvrtki pokazuje da svi primjećuju neučinkovite uposlenike i imaju razrađene sustave ispravljanja takvih problema.

Potpredsjednica tvrtke McKesson Corp., Cheryl Smith, navodi nekoliko konkretnih primjera otkrivenih u njenoj radnoj sredini:

    • informatički manager koji provodi više vremena prešetavajući se po uredima umjesto da sa svojom ekipom radi na rješavanju problema
    • programerka koja je radila na vanjskom projektu za kojeg je smatrala da je važan, dok je njena grupa ispustila nekoliko važnih rokova jer se nije usredotočila na posao
    • uposlenik koji je ostajao na bolovanju svakog ponedjeljka i petka misleći da to nitko ne primjećuje
    • programer koji je, u dogovoru s tvrtkom, radio od kuće dva dana tjedno, no u tim danima nije bio dostupan za konferencijske pozive
    • stariji uposlenik koji se nije želio zamarati smatrajući da mu kompanija duguje zbog napornog rada tokom prethodnih godina
    • programerka koja je odbila rotaciona noćna dežurstva
    • analitičar koji je značajan dio vremena provodio na Internetu, u privatnoj kupovini

Kao pripadnica rukovodećeg kadra Smithova se morala nositi s tim uposlenicima – ili ispravite taj problem ili se suočite s otkazom. "Oni nisu ispunili svoj dio 'dogovora' da za plaću koju dobivaju tvrtki ustupe svoj talent, iskustvo i vrijeme", komentira ona.

 

Forced ranking – stvarnost ili iluzija?

Prvi direktor koji je počeo sa širom primjenom forced ranking sustava bio je Jack Welch iz tvrtke General Electric. Njegov je primjer slijedilo nekoliko velikih kompanija, među ostalima Microsoft, Hewlett-Packard i Enron. U ovome trenutku forced ranking upražnjava dvadesetak posto velikih kompanija u SAD. U najvećem broju slučajeva forced ranking stavlja deset posto uposlenika u vrhunske izvođače, osamdeset posto je u sredini i neophodni su za funkcioniranje organizacije, a deset posto je na dnu i prijeti im otkaz. Ostale kompanije rangiraju uposlenike po sistemu totema, dakle pojedinačno su postavljeni iznad odnosno ispod slijedećeg kolege.

Dok neke kompanije evaluiraju sve uposlenike, druge provode forced ranking sustav samo na rukovodiocima kako bi odabrali buduće članove uprava.

U posljednje vrijeme mnoge kompanije služe se forced ranking (nametnuto vrednovanje) sustavom u procjenjivanju kvalitete uposlenika. Forced ranking zahtijeva od managera da rangiraju svoje uposlenike, s time da oni koji ostaju na dnu u pravilu odlaze iz kompanije. Kritičari opravdano ističu da ovakav sustav može značajno sniziti moral uposlenika, smanjiti razinu suradnje i, na kraju, nakon više godina može "iz igre" izbaciti i najkvalitetnije djelatnike.

 Jedan od kritičara je i John Wilcox, direktor Centra za profesionalnu etiku na fakultetu Manhattan iz New Yorka. "Mnogo toga ovisi o tome koliko pošteno primjenjujemo ovaj sustav i koliko su pošteni ljudi koji ga primjenjuju", kaže on. "Tko određuje način vrednovanja? Koristi li se ono u političke svrhe? Da li osoba 'na dnu' ima mogućnost žalbe? Da li ljudi u organizaciji vide ovaj sustav kao pozitivan doprinos radnoj kulturi ili kao način da se direktori riješe ljudi koji im se ne sviđaju?"

S druge strane, ako se odmjereno primjenjuje, forced ranking može donijeti dobre rezultate. Naravno, ne treba zaboraviti niti isprobani sustav stimuliranja i sankcioniranja.

Kako se suočiti s uposlenikom

Manager koji provodi forced ranking sustav trebao bi se pridržavati nekolicine etičkih i pravnih smjernica koje osiguravaju njegovu kvalitetu. One će pomoći kod ocjenjivanja s kakvim "neradnikom" ima posla, ali i zaštititi od mogućih sudskih tužbi:

  • korištenje sustava mjerenja učinkovitosti (performance appraisal): moguće ga je definirati i kao "umjetnost" određivanja toga kako dobro djelatnici rade svoj posao. U svakom slučaju ovaj se način razlikuje od forced rankinga. Na početku je potrebno odrediti skup ciljeva učinkovitosti uposlenika tvrtke ili odjela i potom uvesti stalne i poštene mjere za ocjenjivanje dostižu li djelatnici zadane kriterije.
    Tokom godina razvijeni su različiti sustavi mjerenja učinkovitosti. Primjerice Kris Paper, potpredsjednica tvrtke Primedia Business Magazines & Media razvila vlastitu  performance appraisal metodu. Prvo je pod njenom paskom napisan dokument u kojem se formuliraju vrijednosti i kultura IT odjela tvrtke. Potom je svaki uposlenik analiziran prema svojoj "kulturnoj podobnosti". Zatim je ona proučila prethodne analize učinkovitosti i osobno razgovarala sa svakim uposlenikom. Kombinacija tih mjera i njenog dvadesetogodišnjeg IT iskustva donijela joj je prilično dobru sliku vrijednosti i vještina pojedinih ljudi.
    Potom je napravila grafikon koji se sastojao od četiriju kvadranata; na x osi se nalazi vrijednosna ocjena svih uposlenika, a na y osi ocjena njihovih tehnoloških vještina i "kulturne podobnosti". Paperova je utvrdila da joj je iscrtavanje takvog grafikona pomoglo da odredi tko su stvarne "zvijezde" u organizaciji, kome je potrebna dodatna obuka, tko se nalazi na krivom zadatku i tko bi trebao izići iz organizacije
  • korištenje kadrovske službe: Kada se suočite s problemom nedovoljno učinkovitog uposlenika najbolje je odmah o tome obavijestiti kadrovsku (HR) službu. Na taj način se može preduhitriti negativan razvoj događaja i "pokriti rupe" u slučaju otpuštanja. Naravno, dojava kadrovskoj službi treba biti dokumentirana i argumentirana
  • suočenje s uposlenikom: smanjena učinkovitost pojedinog uposlenika mogla bi imati opravdan razlog, a odgovornost managera je da utvrdi ima li to osnovu. U početku je potrebno razgovarati s nadređenim tog uposlenika, njegovim kolegama i klijentima. S takvim informacijama treba sjesti "u četiri oka" s uposlenikom kako biste iskreno razgovarali o svojim očekivanjima i pogreškama te njihovim posljedicama po organizaciju. Ukoliko postoji opravdan razlog za smanjenu učinkovitost uposlenika to je pravi trenutak za utvrđivanje takve situacije
  • omogućavanje uposleniku da se popravi: Ukoliko sâm uposlenik pokaže želju za vlastitim poboljšanjem treba od njega zahtijevati da sam napravi plan i ponuditi vlastitu pomoć pri njegovoj izradi.

No ukoliko uposlenik negira problem, uvrijedi se ili kaže da to nije njegov posao, najbolje ga je poslati doma da se odmori i da slijedeći da dođe s konačnom odlukom – hoće li nastaviti raditi po novim pravilima ili potražiti posao negdje drugdje. Ukoliko pak uposlenik obeća da će se popraviti no to ne ispuni, manager sada ima solidne osnove za njegovo otpuštanje.

"Gubljenje vremena" s korisnicima

 

Brojne kompanije možda zanemaruju svoj odnos prema korisnicima, no iskustva i analize pokazuju da i pretjerana briga o korisnicima može biti kontraproduktivna.

 

Kompanije koje na ovaj ili onaj način rade s korisnicima moraju se zapitati koliko vremena i resursa trošiti na njih. Korisnici, naime, vole kada o svojim problemima mogu razgovarati s pravom osobom, punom razumijevanja koja će ih utješiti i kvalitetno ispraviti pogrešku. To možda nije problem manjim kompanijama, no tvrtke koje se moraju svakodnevno brinuti o tisućama korisničkih upita u opasnosti su da potroše previše radnih sati i resursa ukoliko je komunikacija između operatera i korisnika pretjerano dugotrajna.

 

Zbog toga je danas nezamisliv rad bez kvalitetnog CRM (customer relation management) rješenja koje ne samo da nadgleda proces komunikacije s korisnicima već nudi i gotova rješenja problema, dakle izravno skraćuje vrijeme razgovora.

 

U Sjedinjenim Američkim Državama već dulje vrijeme postoje procjene o troškovima takvih aktivnosti; navodno svaki telefonski poziv u call center odnosno helpdesk službu tamo stoji između 30 i 50 dolara. Ako govorimo o kompaniji koja dnevno obrađuje više tisuća takvih poziva jasno je da se samo u njima može "istopiti" čitava zarada.

© grafike: SAP AG

 

 
 

Copyright/Trademark  |  Privacy  |  Impressum