SAP Global
SAP MAG 7, studeni 2003.
Kontaktirajte SAP online ili
nazovite +(01)-4820-400
 
     
 

naslovnica | pošalji članak | ispis

Deset najvećih ERP pogrešaka (2)

Prenosimo drugi dio članka Clivea Weightmana objavljenog u magazinu SAP INFO u kojemu se analiziraju najveći propusti koji se mogu počiniti pri implementaciji ERP sustava i nudi učinkovita rješenja

 

Piše: Clive Weightman, SAP INFO

Kako izbjeći zamke: Put prema ERP ciljevima

 

 
Izvođenje velikog ERP (enterprise resource planning) projekta može se usporediti s penjanjem na vrh najviše planine na svijetu, Mount Everesta. Postoje mnoge potencijalno velike prepreke koje mogu poremetiti takav projekt. U prvom dijelu ove analize pobrojali smo od 10. do 6. mjesta najveće pogreške koje treba izbjeći pri ERP implementaciji, a sada opisujemo one doista najveće, od 5. do 1. mjesta.

5. Započinjanje projekta bez djelotvornog i usredotočenog savjetništva za članove uprave, uključujući i posebnog executive sponzora

 Svaki veliki ERP projekt pokriva mnoge poslovne procese, uloge, odgovornosti, standarde i definicije podataka. Te promjene ne mogu se izvoditi "s dna" strukture. Djelotvoran upravni savjet – skupina kormilara – je neophodan, kao što je neophodan djelotvoran i usredotočen sponzor iz Uprave koji će voditi projekt. Taj će projekt pokrenuti teška, ponekad vrlo nezgodna pitanja i član Uprave na kojega se može računati može donijeti prave odluke i pobrinuti se da ih savjet razumije i prihvati.

Upravni savjet se treba sastajati jednom mjesečno, sastanak može trajati svega sat vremena ali može biti i bitno dulji ukoliko se radi o donošenju ključnih odluka koje će skrojiti budućnost kompanije. Postoji velika razlika između te dvije vrste sastanaka.

Član Uprave koji je spomenut u tekstu najčešće je finajcijski direktor kompanije, a može se raditi i o generalnom direktoru, pogotovu ako se radi o velikoj poslovnoj transformaciji koja će odrediti buduće poslovne uspjehe.

Ako snaga ERP projekta utječe na promjene u prodaji i distribuciji, sponzor može biti potpredsjednik za prodaju i marketing. U svakom slučaju, taj "anđeo" projekta mora doći iz redova korporativne Uprave ali, mo mogućnosti, u toj ulozi ne bi trebao biti direktor informatike. Jedini izuzetak može biti CIO koji ima izuzetan sluh za business pitanja i koga će bilo koji drugi član Uprave uvijek pitati za mišljenje o napredovanju ERP projekta.


4. Izbor snažnog sistemskog integratora i potonje ignoriranje njegovih savjeta


Uvijek s velikom dozom iznenađenja dočekujemo vijesti o tome kako je neka kompanija odabrala usluge snažnog sistemskog integratora da bi se tokom čitavog projekta borila protiv njegovih ideja i savjeta. Čemu potrošiti ogroman novac za konzultantsku ekspertizu ako kompanija neprestano dovodi u pitanje djelatnost sistemskog integratora i sumnja da on jedino želi zaraditi čim više novca? Posao SI-ja je da postane poput očiju i ušiju kompanije koja nema previše iskustva s implementacijom ERP sustava. Čemu onda propitivati sistemskog integratora?


Poštovanje i partnerstvo od ogromne su važnosti za uspjeh projekta i to se odnosi na međusobno poštovanje svih uključenih partnera i isporučitelja softvera. Kod odabira sistemskog integratora kompanija treba uzeti u obzir slijedeće:

  • Brinuti se o kompatibilnosti. Neke SI tvrtke rade na principu – "hajdemo ovo zajedno riješiti" – dok se druge ravnaju prema načelu – "ovo su vaše upute, tako ćete postupiti, krenimo na posao". Kompanija mora odlučiti o tome koji pristup više odgovara njenoj kulturi poslovanja.
  • Pomno proučiti dosadašnju djelatnost SI tvrtke. Neophodno je analizirati tvrtku ispod marketinške površine, razgovarati s isporučiteljima softvera te industrijskim analitičarima.
  • Provesti značajnu količinu vremena razgoarajući s članovima ekipe koja će svakodnevno raditi na ERP projektu. Bitno je pobrinuti se da u ugovoru u najmanju ruku stoji da vođe ekipe moraju surađivati s predstavnicima SI tvrtke.

3. Stvaranje rješenja koje nije u skladu s kulturom kompanije


Istraživanja su tokom devedesetih pokazivala da kompanije vide ERP projekte kao "srebrne metke" koji će odjednom riješiti sve njihove probleme, čak ako to rješenje nije u skladu s njihovom poslovnom kulturom. Primjerice član Uprave može reći da želi raditi na centralizirani način, popout kompanije Wal-Mart, pod disciplinom globalnog upravnog ureda. Takvo rješenje ipak neće funkcionirati ako je tvrtka dosad radila na načelima decentraliziranog poduzetništva. U tom slučaju sama tehnologija ne može primijeniti kulturu kompanije. Dakle ako se radi o decentraliziranom poduzetništvu bilo bi bolje odabrati instalaciju decentralizirane ERP aplikacije ili se pomiriti s ogromnom promjenom u poslovanju.

Primjerice, recimo da komopanija želi konsolidirati 93 skladišta u pet ili šest centralnih skladišta, a ERP aplikacija je sredstvo koje će to ostvariti. Teoretski, ERP može donijeti tu promjenu. Ali ne radi se samo o tehničkom procesu već i o poslovno-ljudskom procesu. Ako kompanija nema osobu koja može promijeniti stavove uposlenika kako bi poslovna organizacija razumjela i prihvatila tu konsolidaciju, projekt će propasti.

Takav projekt može biti ostvariv u slučaju da generalni direktor ima ovlasti za promjenu kompanije i njene kulture. Tada direktor ne gleda na ERP samo kao isključivo tehničko rješenje već kao i na poslovno i organizacijsko rješenje. On također mora odabrati vlastitu menadžersku ekipu koja će moći provesti planirane promjene.


2. Tretiranje ERP-a kao isključivo tehničke promjene bez ljudske, procesne i tehnološke komponente; neiskorištavanje integriranih informacija


ERP tehnologija sama po sebi svakako funkcionira, no moramo uzeti u obzir da sama tehnologija donosi tridesetak posto izazova dok ljudi i procesi donose preostalih sedamdeset posto. Činjenica je i da vrlo malo ljudi može prihvatiti promjene, a činjenica je da, primjerice, implementacija SAP rješenja donosi promjene. U najmanju ruku promijenit će se sadržaj zaslona uposlenika, a najviše što se može dogoditi jest promjena njegovog čitavog života.

Nova tehnologija donosi integraciju i, u principu, čini informacije trenutno dostupnima. Primjerice kada u tvrtku pristigne sirov materijal informacija se unosi u sustav i u tom trenutku ta je informacija dostupna za daljnje korištenje. Kada se dovrši neki proizvod i kada se ta informacija unese u sustav, bilo automatski bilo ručno, djelatnici prodaje ne moraju čekati slijedeći dan da bi s tim proizvodom mogli raspolagati.

Integracija u stvarnom vremenu i precizne informacije mijenjaju način na koji ljudi rade. Tradicionalni prodavač može se promijeniti u pravoga prodajnog predstavnika. Primjerice, s punim online pristupom u ERP bazu podataka predstavnik može ju trenutku doći do dosjea pojedinog korisnika i do ostalih vitalnioh informacija. On također može provjeriti stvarno stanje na skladištu te raspored buduće isporuke proizvoda. Na taj način on može odgovoriti na trenutne potrebe korisnika. Nova ERP tehnologija utječe na mnoge ljude, na njihovo obrazovanje i na poslovne procese koje koriste.

1. Započinjanje "putovanja" bez solidnog i dokazanog poslovnog plana s mehanizmima za kontinuirani update plana i ugrađivanja ušteda u operativne budžete


Pošto će ERP projekt bez sumnje trajati najmanje godinu dana i pošto će trebati najmanje 36 mjeseci za njegovu implementaciju i pošto sve to može donijeti troškove u visini između pet i pedeset milijuna američkih dolara, njegova otpornost je od najveće važnosti. Kompanija mora biti potpuno sigurna u razloge zbog kojih se otiskuje na "putovanje", drugim riječima mora imati solidan poslovni plan (business case). U isto vrijeme, ako projekt ne počiva na solidnom poslovnom planu, kompanija neće dobiti punu posvećenost svojih djelatnika bez čega "putovanje" ne može biti uspješno. U velikom broju slučajeva nabavka ERP implementacije ne donosi samo smanjivanje tehnoloških troškova jer opći tehnički troškovi mogu porasti s primjenom rješenja. Najčešće se u takve projekte upuštaju zbog širih poslovnih razloga i ako ti razlozi nisu jasno izraženi, potpuno shvaćeni i odobreni u kvalitativnom i kvantitativnom smislu, članovi Uprave neće dati svoju punu podršku.

Još uvijek značajan broj velikih kompanija odlaže poslovni plan na policu nakon započinjanja implementacije ERP projekta. No poslovni plan bi trebao biti živ, dišući dokument koji će usmjeravati korištenje zacrtanih i updateiranih poslovnih benefita u narednih dvadesetak godina. On mora pokazati kako ući u trag benefitima koje će donijeti ERP aplikacija i generalni direktor ih mora ugraditi u godišnje operativne budžete kao smanjenje troškova i povećanje prihoda. Korištenje tih benefita mora postati dužnost top i middle managementa kako bi se na kraju ostvarili zacrtani prihodi. Takva vrsta poslovne discipline još uvijek je vrlo rijetka ponajviše zbog toga što mnogi menadžeri misle – "hej, pa ja neću ostati u ovoj kompaniji sliejdećih dvadeset godina".

No, da bi ERP projekt doista uspio vrlo je važno da poslovni plan bude stalno u uporabi. Uostalom, to je pitanje na prvom mjestu top ljestvice pogrešaka koje treba izbjeći.

Nije važna samo tehnologija


Djelatnici kompanije koji su odgovorni za ERP projekt moraju imati na umu da tehnologija sama po sebi nije dovoljna za postizanje poslovnih planova. Inspiraciju za ovakav pristup može donijeti pomisao na slavan dan kada su Edmund Hillary i Tenzing Norgay postali prvi ljudi koji su dosegli vrh Mount Everesta, najvišljeg mjesta na Zemlji. Tamo ih nije dovela pomodna tehnologija, njihova oprema bila je relativno primitivna. Oni su uspjeli jer su izbjegli skupe pogreške o koje su se spotakli mnogi koji su to pokušali učiniti prije njih.

Implementacija uspješnog ERP projekta možda nije teška kao savladavanje Mount Everesta no posljedice eventualnog neuspjeha mogu biti užasne za poslovanje kompanije. Izbjegavanje navedenih deset pogrešaka štitit će ERP projekt tokom čitavog njegovog trajanja.

© grafike: SAP AG

 

 
 

Copyright/Trademark  |  Privacy  |  Impressum